Merci à Jérôme Lecoq, philosophe praticien, fondateur de Dialogon, d’avoir animé un atelier autour du questionnement socratique au sein d’Atomos. Conseil.

Parfois, nous sentons que nous ne sommes pas clair. Nous affinons alors notre propos, nous l’illustrons, de temps en temps, par une métaphore. Mais souvent, nous faisons l’hypothèse que l’autre comprend bien ce que nous voulons dire, alors qu’il n’en est rien. Parce que toute communication est ambigüe, chaque mot est entendu différemment par nos interlocuteurs. Nous complexifions involontairement notre langage par des formulations alambiquées, par de l’excès d’information, par des adverbes qui viennent nuancer ou minorer notre affirmation. Et tout ceci est en général inconscient.

Jérôme nous a renvoyés à nos contradictions et à la rigueur dont nous devions faire preuve dans notre argumentation. Un exercice exigeant, bousculant, mais salutaire !

Dans l’exercice de nos métiers, nous rencontrons en permanence de nouvelles personnes avec qui nous envisageons de faire affaire. Mais les visages qu’ils présentent peuvent être très différents de la réalité. Comment vérifier qu’ils sont dignes de confiance et fiables ?
C’est vrai pour un nouveau directeur financier qui nous propose ses services ou un importateur basé en Chine qui offre de booster nos ventes en Asie.

Philippe Dylewski, auteur de l’ouvrage « Le renseignement offensif » (lien en commentaire) est venu animer la première matinale d’Atomos Conseil en 2023, sur ce thème. Nous avons passé en revue quelques conseils pratiques (vérification de CV, d’existence aux registres du commerce, de localisation d’adresses IP, …) qui nous permettent d’être plus vigilants dans notre action.

Merci Philippe pour cet éclairage sur un sujet rarement abordé mais si important, quels que soient le secteur ou la fonction dans lesquels nous opérons.

par Olivier de Clermont-Tonnerre

Bien quitter son job représente souvent un véritable challenge ou se mêlent des aspects émotionnels, des enjeux de négociation, des sujets de communication interne et externe. Choisi ou subi, après un départ d’une entreprise il n’est pas toujours facile de rester serein et de ne pas vouloir se précipiter dans le job suivant.

Avant même d’avoir quitté leur job, certains dirigeants vont démultiplier les actions tous azimuts pour retrouver de nouvelles responsabilités dans les plus brefs délais et cela peut se comprendre lorsque l’on a toujours été actif et en responsabilité ; pour un nouveau job, souvent similaire à celui quitté.

D’autres vont se taire et avoir tendance à ruminer le passé, les erreurs commises, voire les regrets, etc. et s’engager dans des recherches avec ce lourd fardeau émotionnel, au risque de faire fuir les meilleurs contacts.

Pourtant, s’il est parfois bien préférable de rien faire tout de suite, afin de ne pas « griller des cartouches » en communiquant une image négative ou floue, il est indispensable de ne pas tarder à se projeter dans la préparation de l’étape suivante.

Une fois son job quitté, s’ouvre une période fantastique et très apprenante où l’on peut (enfin) prendre du recul sur soi pour mieux se connaitre et identifier sa singularité ; une période où l’on peut revisiter son parcours professionnel et considérer autant ses envies profondes que ses futurs enjeux ; une période d’enrichissement personnel et professionnel au contact de personnes et d’organisations que l’on n’aurait pas rencontrées avec l’étiquette de son entreprise. Quel dommage de se priver de ces bonus !

Ne pas se précipiter et prendre un peu de temps pour tirer profit de son expérience précédente, bien communiquer sur sa situation et, surtout, repartir, plus accompli, sur un projet véritablement choisi… beaucoup de recruteurs le disent, ils voient la différence !

Le 18 octobre 2022 la Matinale Atomos Conseil  a réuni plus de 30 dirigeants et cadres supérieurs sur le thème des talents nécessaires à une stratégie digitale efficace. Nous avons eu le plaisir d’accueillir Maxime Calot, ancien collaborateur de Google et Créateur/Dirigeant de l’agence Welcome Tomorrow.  

✅ Maxime a introduit sa présentation en partageant avec nous les « 7 piliers » du marketing digital puis le positionnement de chacun de ces « piliers » sur « l’entonnoir de conversion ».  Il nous a ensuite présenté les différents métiers du marketing digital et pourquoi et dans quelles conditions ces métiers ou rôles sont intégrés dans les entreprises ou plutôt externalisés.

✅ Une intégration des rôles souvent justifiée dans la production de « contenus » et dans la mise en œuvre de stratégie au long court.

✅ Une externalisation (agences ou freelance) souvent justifiée dans le cas d’expertises technologiques et de projets de plus court terme.

✅ Au cours de son exposé, Maxime nous a particulièrement sensibilisés aux évolutions très rapides des solutions technologiques mais surtout à la nécessité d’avoir une stratégie très claire fondée à la fois sur une très bonne connaissance des clients et de leurs attentes en même temps que de l’ensemble des leviers et outils du marketing digital.

La première Matinale post-estivale a, comme d’habitude, attiré plus de 40 dirigeants et cadres supérieurs.
Nous avons eu le plaisir d’accueillir Philippe Laverne, Partner du cabinet ExecAvenue.
Philippe a présenté l’évolution des business models dans cet environnement, l’irruption des cabinets de management de transition sur ce marché, l’importance grandissante des réseaux sociaux dans le sourcing des candidats et le développement des entretiens à distance dû au contexte sanitaire, même si le cabinet ne présente jamais un candidat sans l’avoir rencontré au moins une fois en face-à-face.
Enfin, Philippe a souligné que nous étions actuellement dans une situation de plein emploi et d’un « marché de candidats », tant chaque entreprise a du mal à trouver ses ressources. Dans ce contexte, le fait d’être immédiatement disponible devient un avantage concurrentiel. Bien sûr, cette situation ne présage en rien de ce qu’il se passera en 2023.

Pas du tout, un sujet à comprendre et un capital à construire à tout au long de sa vie professionnelle surtout dans un monde dans lequel les parcours professionnels se diversifient de plus en plus.

Notre matinale du 21 juin était animée par Séverine DOMINIQUE, Associée, et Albane Chalandon, experte, toutes deux chez France Retraite (https://franceretraite.fr/), cabinet de conseil qui accompagne depuis 24 ans les cadres et dirigeants dans la préparation et la liquidation de leur retraite. Leur animation a permis aux clients, partenaires et amis de Atomos Conseil de mieux en comprendre les règles multiples et complexes. Elles nous ont par exemple éclairés sur la notion de trimestres Cotisés, Assimilés, Rachetés, Majorés…

Elles nous ont également éclairés sur les conséquences des choix de chacun au long de sa carrière : Expatriation, Formation, Chômage, Congé Parental ,… mais aussi Acceptation d’un Mandat Social, Création ou Reprise d’Entreprise, Changement de Statut….

« Merci mais non merci » est le titre de l’excellent livre de Céline Alix dont je recommande vivement la lecture. Elle y retrace et analyse le parcours de beaucoup de femmes talentueuses et engagées qui ont fait le choix, comme elle, de quitter l’autoroute de la réussite « classique », dans les grandes organisations pour définir leur propre modèle de réussite au travers de la création de leur propre projet.

Le titre et le contenu de ce livre résonnent aujourd’hui bien au delà de la simple expérience de ces femmes. Après des mois de confinement, on sent poindre une tendance « Merci mais non merci » qui s’amplifie dans les entreprises.

Les résultats de la dernière étude Empreinte Humaine soulignent des éléments qui vont dans le même sens : 1/3 des salariés déclare qu’il cherchera un autre travail qui a plus de sens qu’actuellement, 4 salariés sur 10 disent saturer au travail.

Les cadres et dirigeants, censés être “les premiers de cordée” ne sont pas épargnés. Ces derniers mois, les échanges dans les coachings ont été envahis par les sujets de :

• Saturation au travail, incapacité à avoir du « temps de cerveau disponible » pour réfléchir, se projeter, et anticiper
• Impression d’être dans un tunnel, oscillant entre illusion d’hyper contrôle avec des agendas toujours plus minutés et perte de sens et de vision à moyen terme
• Augmentation des « non dits » : être en désaccord en distanciel, échanger en profondeur sur les choix stratégiques s’avère encore plus compliqué
• Sentiment d’impuissance face à un système qui pilote exclusivement par les indicateurs et de moins en moins par l’échange.

Au total, nombreux sont ceux qui à bas bruit se désengagent affectivement de leur travail et formulent à leur tour dans la confidentialité des échanges : « Je me donne encore 6 mois pour tenir » ; « Je fais ce que je dois faire mais pas plus » ; « Je réfléchis à un projet alternatif » …

Cela n’arrive pas que chez les autres, cela n’arrive pas qu’aux femmes, cela n’arrive pas que chez les jeunes, cela n’arrive pas que sur « le terrain », cela arrive aujourd’hui au sein de votre comité de direction, de votre équipe…

Alors que fait-on ? A sujet complexe et multi-factoriel, la réponse sera à construire à chaque fois de manière singulière. Mais l’urgence est d’en faire un sujet d’échange, de discussion authentique et stratégique au sein de son équipe.

Sinon ceux sur qui vous comptez pour piloter le reprise ne tarderont pas à vous dire « Merci mais non merci »…

A suivre ….

Il est souvent bien plus facile de réécrire l’histoire après coup : « j’aurais dû partir de mon entreprise il y a deux ans… » ou bien « je regrette de ne pas être parti plus tôt … » ou encore « j’y suis resté deux ans de trop ». La prise de conscience est en effet bien plus aisée lorsque la décision de quitter l’entreprise dans laquelle on ne se sentait plus bien, a été prise. Elle est plus facile lorsque le sentiment d’insécurité provoqué par la perspective d’un départ est apaisé, et, bien sûr, lorsqu’un nouvel équilibre professionnel a été retrouvé.

Avec quelques mois de recul il peut souvent paraître évident que la meilleure solution était, depuis plusieurs mois ou années, de quitter sa précédente entreprise. Pourtant nous sommes souvent très forts pour trouver les bonnes raisons d’éviter un déséquilibre ou un changement incertain. Et cela, y compris au prix d’une insatisfaction chronique, d’un réel mal-être, voire de profonds problèmes de santé.

Certains diront que l’on ne part pas sans avoir la certitude que toutes les solutions ont été tentées. D’autres diront qu’il est inconscient de démissionner sans avoir signé un contrat pour un nouveau job. Je considère que trouver le temps et l’énergie pour aller chercher un nouveau job, lorsque l’on est englué dans une situation insatisfaisante, est le meilleur moyen d’y rester (trop) longtemps et d’y laisser des plumes.

Bien sûr il ne s’agit pas de partir sur un coup de tête ni sans avoir pris le temps de considérer sa situation personnelle et professionnelle pour agir … au bon moment. Lorsque les premiers signaux de l’environnement professionnel (une opportunité qui vous échappe, un feedback, des démissions dans votre équipe) apparaissent ou quand les premiers ressentis (ou intuitions) vous envahissent un soir en rentrant chez vous … et lorsque vous commencez à vous inventer des alibis pour ne pas regarder les choses en face, il est déjà presque trop tard.

Le risque est véritablement d’entrer dans une phase de déni de sa situation réelle ; de commencer à se replier sur soi-même, à s’aigrir en se sentant incompris ou en en voulant à tout le monde. Mésestime de soi, discours négatif, doutes … ce n’est alors surtout pas le moment d’aller rencontrer de potentiels recruteurs. Et le piège se referme sur celui qui pensait être à l’abri, « bien au chaud » comme on dit.

Oui, nous avons tous le droit d’avoir peur de l’incertitude, de redouter des périodes de déstabilisation, d’avoir du mal à nous mettre en risque ; c’est dans la nature humaine. La meilleure des attitudes est certainement de rester en permanence vigilant. Un pilotage responsable de sa carrière passe par une action permanente de remise en question personnelle, de recherche de feedback auprès de son entourage personnel et professionnel, de rencontres régulières avec son réseau.

Malgré tout, quand un changement professionnel profond s’impose, le refuser ou le repousser est une solution de court terme qui peut s’avérer très destructrice à moyen/long terme.
Par ailleurs tout le monde vous le dira, et surtout ceux qui, en ce moment même, cherchent un autre job tout en étant « en poste » : « chercher un nouveau job » est un véritable job en soi !
Bien sûr je ne parle pas de celui ou celle dont la tête est chassée (!) et qui n’a qu’à consacrer un peu de temps et de la disponibilité intellectuelle pour les rendez-vous avec le chasseur et avec la nouvelle entreprise … mais attention cela ne se reproduit pas forcément tout au long de sa vie professionnelle !

A ceux qui se disent que l’herbe n’est souvent pas plus verte dans le champ d’à côté, je leur demande s’ils ont, au moins, fait l’effort d’aller voir si cela ne pourrait pas être tout de même le cas !

La vie professionnelle offre son cortège d’enjeux. Parfois c’est un entretien d’embauche, parfois une prise de poste, parfois juste un dossier à présenter face à un comité de direction. Certains abordent l’enjeu avec confiance, d’autres, stressés, redoutent l’épreuve, doutent de leurs chances de passer l’obstacle. Cette crainte, cette peur, sont bien souvent irrationnelles, un vertige face à un évènement présentant beaucoup d’inconnues.

Une façon de réduire cette part d’inconnu, c’est de se préparer. On le fait en imaginant ce que vont attendre ceux auxquels on va être confronté et répondre au mieux à ces attentes. Mais on le fait également en prenant conscience de ses forces, du socle sur lequel on va pouvoir s’appuyer. Bien sûr on va vers l’inconnu, mais avec le « connu » de ce qui nous caractérise.

Ce socle est constitué de la trilogie Compétences – Personnalité – Motivations.

Les compétences, que l’on peut étendre aux connaissances, c’est ce que l’on a acquis au cours de ses études et tout au long de sa vie professionnelle. Ce sont des compétences techniques ou managériales, la connaissance d’un secteur ou la maîtrise d’une langue. Elles se sont accumulées en nous au fil des ans, comme un édifice qui se construit, étage par étage.

Mais les réussites que l’on a engrangées au cours de son parcours professionnel ne reposent pas que sur ces savoirs et ces savoir-faire. Lorsque des difficultés sont survenues, on a pu les surmonter en mobilisant certains traits de personnalité : créativité, rigueur, honnêteté intellectuelle, sens relationnel, engagement, ténacité, … Contrairement aux compétences, ces atouts personnels sont le fruit de notre ADN et de l’environnement dans lequel nous avons grandi. Ils nous accompagnent depuis toujours.

Enfin, les motivations, celles qui nous font déplacer des montagnes. Être au clair sur ce qu’on aime, ce qu’on veut, ce qu’on cherche, permet de se mettre en mouvement, d’être compris par les autres et de convaincre. Il s’agit bien sûr de quelque chose de plus mobile que les atouts personnels. Les motivations évoluent avec le temps, en fonction de ce qu’on a déjà vécu et de nos nouvelles aspirations. Cela peut être par exemple d’encadrer des équipes plus larges, d’avoir des fonctions internationales, d’avoir les mains libres sur la conduite du business ou de mettre en place un meilleur équilibre vie professionnelle – vie privée.

Avoir pleinement conscience de ses Compétences – Personnalité – Motivations, nous procure force et confiance pour avancer dans notre vie professionnelle. S’il faut rester à l’écoute de l’avis des autres sur ces différents éléments, c’est important de développer nos propres convictions sur nous-mêmes. C’est cela qui nous permet d’être solide sur nos appuis, comme on dit en rugby.

Olivier Pleplé

Le 19 novembre dernier, j’ai eu la chance d’assister à un débat de la Cité de la Réussite. Débat intitulé « Eloge de la transmission ».

Lorsque je suis arrivée dans le grand amphithéâtre de la Sorbonne, bien en avance, un seul des intervenants au débat était déjà présent sur l’estrade, assis sur un siège rouge, visage détendu, barbe blanche, tout de noir vêtu : Jacques Attali.

Qu’est-ce qui justifie que cet homme si occupé soit déjà présent me suis-je demandé alors qu’il pianotait sur son Smartphone ?

Après de longues minutes, les portes se sont ouvertes pour laisser entrer les autres participants. Le débat fut passionnant, éclairant, foisonnant, et à la toute fin, Christine Ockrent, la facilitatrice, a demandé à chacun de donner un mot, le plus important en guise de conclusion.

Jacques Attali en a prononcé deux : lucidité et respect. Plus tard, lorsque le débat a vécu une sorte de soubresaut bienvenu, Jacques Attali a évoqué l’importance de l’énergie, et celle du corps, précisant qu’il était temps de ne plus séparer le corps et l’esprit.

Le corps, l’énergie, la lucidité, le respect. J’ai envie de rapprocher ces mots de la position de manager en entreprise, de hiérarchique dans une organisation.

– Le corps, c’est ce qui fait que je suis présent(e) en tant que personne, et encore plus lorsque j’incarne une autorité.

Mon corps, c’est mon incarnation, c’est ce que je présente de moi, et nous savons bien que dans notre communication notre non verbal est plus important que nos mots.

– L’énergie c’est ce que j’impulse lorsque je suis en relation et surtout en tant que manager : avoir envie, donner envie, être motivé, motiver, c’est en degrés d’énergie que cela se vérifie.

– La lucidité, ma capacité à être conscient(e) de ce que je fais, de comment je le fais, de ce que je demande, de comment je le demande, c’est bien cela qui est contenu dans la phrase du roi au Petit Prince de Saint-Exupéry : « Il faut exiger de chacun ce que chacun peut donner ».

– Le respect, celui que je me porte, n’est-il pas le préalable essentiel pour que je sois en capacité d’estimer les personnes avec lesquelles je travaille ; et partager avec elles les informations qui m’éviteront d’être dans une relation de pouvoir dévastatrice pour tout le monde ?

A ce sujet, une  connaissance me disait récemment : « J’ai décidé de quitter mon entreprise car je ne respecte pas mon nouveau N+1, or,  j’ai décidé de ne jamais travailler pour une personne que je ne respecte pas ». Ce serait pour cette personne faire allégeance et donc ne plus se respecter.

Voilà les quelques idées que je souhaitais partager avec vous en mettant en perspective quatre mots relevés lors d’un débat sur la transmission et quelques uns de mes ressentis sur la position hiérarchique en entreprise.

In fine, lorsque sur la scène du grand amphithéâtre de la Sorbonne, le mouvement a gagné les participants, j’ai observé que deux pompiers apportaient un fauteuil roulant. Ils ont aidé Jacques Attali à y prendre place. Et c’est ainsi que cet homme de 74 ans à l’esprit surdoué, qui venait de parler de corps et d’énergie, de lucidité et de respect a quitté la scène. Merci pour la leçon Monsieur Attali.

Sophie Bonnaure

L’expression et en même temps a suscité ces derniers mois d’abondants commentaires – railleurs ou plus nuancés. Pour la coach / consultante en évolution professionnelle que je suis, elle résonne de manière très concrète car elle m’évoque des visages et des moments d’échanges dans mon bureau.

Directeur Marketing au sein d’un des fleurons français du luxe, très apprécié par son Directeur général, A. est venu me voir car, depuis plusieurs mois, il n’est plus heureux dans son entreprise et cette baisse de motivation professionnelle commence à envahir tous les pans de sa vie. Naguère passionné par son métier, il affirme qu’il en a « fait le tour » et en relativise l’utilité même. Il voudrait « faire autre chose » mais ne sait pas quoi.

– « Je voudrais quitter le monde de la mode qui est si futile. J’ai un ami qui a renoncé à un poste dans la finance pour créer une entreprise de réinsertion en province, en divisant au passage son salaire par trois. J’admire son engagement, sa capacité à mener une vie cohérente avec les valeurs qu’il défend. Je serais sûrement plus fier de moi que je ne le suis aujourd’hui si je travaillais pour une noble cause et en même temps je ne me sens pas prêt à renoncer à mon niveau de rémunération actuel qui me permet notamment de voyager plusieurs fois par an – un luxe qui m’est devenu indispensable.

– Comment pourriez-vous concilier ces deux aspirations ?

– Je participe déjà au financement d’un projet de développement en Asie mais cela n’est qu’une façon de me donner bonne conscience. J’aimerais avoir le courage de prendre une décision plus drastique. Je me sens tiraillé entre des motivations opposées, je n’arrive pas à entrevoir quel projet professionnel pourrait me réconcilier avec moi-même. »

Un peu plus loin dans notre échange…

– « Je voudrais avoir plus de temps pour moi et pour ma famille. J’en ai assez de courir du matin au soir, les yeux rivés sur des objectifs de plus en plus court terme. J’aspire à un rythme plus doux qui me permettrait de souffler, de lire, de prendre du recul sur ma vie. Et en même temps, je sais que dès que je ne suis pas engagé à 200% dans des projets suffisamment excitants, je me démotive vite et je gâche mon temps. »

J’ai devant moi un homme malheureux, qui me dit que plus il réfléchit à « comment avancer », plus il a l’impression de faire du sur place. Il se désole de se sentir si « compliqué », en proie à des envies qui lui semblent irréconciliables. Ce serait si simple s’il pouvait être plus simple !

Je partage avec A. ma vision des choses. La réalité (la sienne, la mienne, celles des personnes que j’accompagne) nous enseigne que l’être humain est complexe. Oui, nous abritons des désirs apparemment contradictoires. Oui, nous ne pouvons sans nous mutiler réduire nos réflexions aux ou / ou quand il s’agit d’engager notre propre vie. Les et en même temps que nous abritons  sont difficiles à vivre ? Ils paraissent suspects à certains ? Soit, mais pouvons-nous vouloir les réduire à tout prix au risque de nager à contre-courant de nous-mêmes ?

Je le vois se détendre.

– « Vu sous cet angle, mon problème me paraît moins grave – et qui sait – peut- être moins insurmontable… Je vais laisser tout cela reposer et on en reparle la prochaine fois ».

Il est des moments dans nos vies professionnelles où nous ressentons comme un décalage entre ce que semble attendre de nous notre univers professionnel et ce que nous percevons comme « juste » pour nous. Juste au sens de justesse. Avoir l’impression de « sonner juste », comme on le dit d’un violon bien accordé, est facteur d’un profond bien-être. Comment y parvenir ?

Si notre fonctionnement général change peu, nos sources de motivations peuvent, elles, évoluer au cours de notre vie. Ainsi l’homme / la femme de 45 ou de 50 ans n’aspire souvent plus aux mêmes choses qu’au début de sa carrière. Il n’est pas rare qu’il / elle ressente alors le désir de « changer de vie ». Mais quand il s’agit d’imaginer quels contours pourrait prendre ce « nouveau départ » tant espéré, voilà brusquement que la mécanique de changement qu’on avait cru activer se grippe, que « ça patine »…

Or plus on se sent coupable de tous ces tiraillements en nous-mêmes, plus l’horizon peine à se dégager. Que faire ? Se reconnaître humblement humain, pleinement humain, pleinement complexe est un prélude indispensable au temps des projets – au temps de la mise en place des ajustements qui permettront le retour de l’énergie et de la confiance.

Complexus signifie ce qui est tissé ensemble, nous rappelle Edgar Morin. Accepter d’être tissé de « vérités profondes, antagonistes les unes aux autres… complémentaires sans cesser d’être antagonistes » est sans doute le premier pas pour construire un « à venir » respectueux de soi-même.

Monique Dautremer

Les signaux se multiplient

Depuis de nombreuses années on entend dire que les générations récentes ne sont pas fidèles. Elles « zappent » en passant facilement d’une entreprise à une autre. Les managers aussi rencontrent souvent des difficultés dans leur collaboration avec des équipes qui ne « s’engagent » plus de la même façon. Et cela devrait s’accélérer puisque, d’ici 2020, les millennials représenteront la moitié de la main-d’œuvre dans le monde.

Les directions des ressources humaines rivalisent de créativité pour attirer et retenir les cadres et experts ; service de conciergerie, espace détente, télétravail, « 20% temps libre », etc. Avoir un job et même être employé par un groupe prestigieux ne suffit plus. Que ce soit à 30/35 ans ou à 45/50 ans la place du sens dans son activité professionnelle devient prédominante et les réorientations de carrière sont toujours plus nombreuses.

Le nombre d’auto-entrepreneurs et de freelance a explosé sur les dernières années. Bon nombre de salariés font, au moins momentanément, le choix de se mettre à leur compte. Certes l’aventure ne dure pas toujours longtemps mais l’intention est là : se libérer du poids de la hiérarchie, organiser son temps comme on le souhaite, choisir ce que l’on souhaite faire et comment le faire. Actuellement 20% de la main-d’œuvre comprend des travailleurs temporaires, des entrepreneurs et des pigistes ; et c’est plus proche de 30% outre atlantique.

Même le gouvernement de la France veut faire évoluer la donne. Il met sur la table des négociations l’extension du contrat de mission à d’autres secteurs que celui du bâtiment. Une façon de lier de façon plus étroite les ressources disponibles dans l’entreprise aux besoins de son activité.

Vers une relation de travail où chacun doit trouver son compte

Nous vivons une formidable transformation de la relation de travail. Elle entre enfin dans l’âge « adulte » qui permettra à l’entreprise, comme au collaborateur, de continuer de s’épanouir dans une relation de collaboration plus explicite, équilibrée et efficace. En effet :

• la mise en relation est aujourd’hui facilitée par les nouvelles technologies web ; il est désormais facile de proposer ou de trouver un savoir-faire particulier et même d’en avoir une évaluation par l’expérience passée. C’est donc l’objectif commun, la mission, son contexte et son contenu, qui comptent plus qu’un engagement mutuel dans une perspective d’évolution de carrière dans la durée.
• les multiples générations et leurs attentes différentes favorisent une « collaboration déconcentrée » (cf étude Deloitte Capital Humain 2017), dans laquelle l’organisation et le pouvoir hiérarchique traditionnels laissent place à un fonctionnement par réseau et alliances, plus autonome et s’ajustant en temps réel.
• à mesure que l’automatisation des tâches à moindre valeur ajoutée se renforcera, il sera de plus en en plus nécessaire de faire de la place à la créativité et à l’innovation. Les organisations en réseaux, les lieux d’échange et les espaces temps, les outils et la flexibilité devront permettent à tous les collaborateurs de collaborer et d’échanger des idées facilement, rapidement et de manière transparente.

Tout est au commencement !

Tout se joue avant et au début de la collaboration, pendant la phase de recrutement et lors des premiers mois. Une exigence pour les deux parties, qui passe par :

• une parfaite connaissance de ses ressources et de ses compétences, de ses besoins et de ses attentes vis-à-vis de la mission. Cela pour être en mesure de clarifier la compétence nécessaire et les « obligations réciproques » (cf les 4 clauses du contrat de Claude Steiner en Analyse Transactionnelle) de l’entreprise et du collaborateur.
• la capacité à exprimer l’objectif commun poursuivi. Et pas seulement en termes de résultats à obtenir mais aussi en termes de modalités de collaboration, de timing et d’échéance, de comportements à privilégier, etc.

Il s’agit donc de ne pas faire l’économie de cette étape d’expression des attentes et engagements réciproques sous prétexte que les compétences sont rares ou que le temps manque. Le succès de la collaboration en dépend.

L’Homme reprend toute sa place au cœur de la relation de travail et cela tend à personnaliser la relation contractuelle ; cette personnalisation des relations de travail rend l’exercice managérial plus complexe mais réjouissons-nous du retour en force de l’Humain dans le monde de l’Entreprise.

Olivier de Clermont-Tonnerre

Le pape Innocent X peint par Velasquez et puis par Bacon

Dans les familles, les parents sont souvent des exemples pour les enfants, jusqu’à l’adolescence en tout cas. Et les petits enfants reproduisent les mots, les gestes, les actes, de leurs parents, ce qui peu à peu façonne leur pensée et leurs relations aux autres.

Dans l’entreprise, qui donne l’exemple ? Le dirigeant ? Chacun des collaborateurs ? Et c’est quoi, donner l’exemple ? Et sur quoi ?

Dans les entreprises qui font l’éloge du bonheur au travail, tous les dirigeants sont-ils heureux ? Est-ce possible ?

Difficile de trouver des réponses satisfaisantes à ces questions, n’est-ce pas ?

Une autre manière d’entendre ce mot « exemple » est d’écouter sa sonorité. Et moi j’entends : ex-ample, c’est à dire anciennement spacieux. Ex-ample : qui avait de l’envergure. Ex-ample : dont l’expansion est restreinte.

Pousser ainsi ce raisonnement sonore et intuitif, m’amène donc à vous proposer une réponse.  Partant du principe que nous avons tous besoin d’un cadre pour nous soutenir (parents, éducateurs, patron, mentor), l’art de ces figures d’autorité serait-il, non pas d’être exemplaires, mais bien de donner une direction ? De donner cette direction sans brider, sans enfermer, pour que l’intelligence puisse individuellement et collectivement se diffuser et s’amplifier ; être vivante.

Le dirigeant serait donc celui qui donne l’exemple d’offrir un cadre libérateur. Donc, aucune  perfection à atteindre pour lui, pas de « faites comme moi » non plus, mais bien le partage d’une vision.

Le dirigeant n’est alors ni un exemple, ni non plus un modèle, comme les modèles vivants reproduits à l’identique par les élèves artistes. Il est plutôt un soutien à la créativité, comme le pape Innocent X peint par Velasquez a été un soutien à la créativité de Francis Bacon, trois siècles plus tard.

Ni exemple, ni modèle, le dirigeant serait donc celui qui permet à ses collaborateurs d’être les Picasso, les Monet ou les Vermeer de leur domaine. SB

En lisant un article sur l’agilité nécessaire aux leaders d’aujourd’hui, une métaphore m’est venue. Et si le leader agile, cette nouvelle icône de l’art de manager, était aussi un danseur ? Un expert de la valse, femme ou homme, qui négocie en conscience les trois temps de sa valse.

Temps 1 de la valse : le contact. Il s’agit de ces moments d’échanges qui nous placent tous au même niveau : celui de l’être humain communiquant. Evoquer ses vacances, échanger sur sa passion, boire un café en parlant foot ou météo… C’est un temps relationnel qui est naturel pour certains, à travailler pour d’autres. Lorsqu’il s’y intègre, tout comme dans un séminaire de team building, le manager scelle avec ses collaborateurs une proximité nécessaire à la vie en entreprise.

Un autre temps est celui de la construction ensemble, de la coopération. C’est le temps de l’intelligence collective, où le leader est « un » parmi d’autres, où il fait aussi émerger les idées, et valorise les personnes. C’est un temps pour initier et creuser les projets, pour faire naître les réussites. C’est vraiment le temps où chacun peut apporter, où chacun a de la valeur.

Le leader chef d’orchestre se nourrit de ce temps de construction ensemble pour, in fine, modeler sa vision.

Il y a alors le temps de la direction. Montrer la direction en donnant le sens, le cap et sa signification, pour le bénéfice de son équipe et de son entreprise. Il s’agit de prendre ses décisions, seul ou à plusieurs, de les partager, de les faire appliquer.

Ces trois temps de la valse du leader (contact, construction ensemble, direction) s’enrichissent l’un l’autre à chaque pas. Accomplis avec authenticité, ils renvoient alors au rang d’ectoplasme (ou presque) un autre temps : celui de la solitude subie du dirigeant. SB

«Vous les occidentaux, vous avez l’heure, mais vous n’avez jamais le temps».

Gandhi aurait-il transformé sa propre citation s’il nous voyait vivre aujourd’hui, quelque 70 ans après l’avoir prononcée ?

Nous qui découpons le temps en tranches de plus en plus serrées, nous qui organisons nos journées en un zapping ininterrompu, ce qui pour certains devient un enfer et pour d’autres (ne cherchant plus à séparer le personnel du professionnel) est juste la vie normale.

Il y a bien longtemps que les besoins de notre corps ne rythment plus notre vie, ni les saisons et ni même pour certains l’alternance jour/nuit.

Entre course après le temps et besoins de pauses, nos entreprises font le grand écart, et nous avec. Paradoxes quand tu nous tiens !

La course contre la montre engendre l’impuissance. Je ne vais pas y arriver !

L’impatience génère l’anxiété et met le doigt sur le besoin de reconnaissance. Comment ça, il ne m’a pas encore répondu ? Mais alors je n’existe pas pour lui !

Le découpage de nos vies en parcelles de temps nous enlève la joie de l’imprévu et tout moment non rempli, tout temps de respiration, semble intolérable au gendarme qui est en nous et qui brandit sa pancarte « Efficacité ». Intolérables les temps de respiration, et pourtant si nécessaires à notre créativité.

Le plus grand conseil de sagesse que j’aie jamais reçu m’est venu d’un ami qui montait projets sur projets, qui fourmillait d’idées et d’envies et qui s’étonnait de mon rythme soutenu, continu, fatigué. Comment ça, me dit-il un jour : tu n’as jamais regardé tes doigts de pieds en éventail ?

Alors bravo aux entreprises qui proposent dans leurs locaux des lieux pour des pauses et qui en font la publicité. Bravo si à l’entrée, il y a un panier pour y déposer son smartphone.

Et bravo aux salariés qui s’octroient quelques minutes sans rien faire, ni dire, ni regarder, juste laisser passer le temps. Une minute c’est déjà bien pour rétablir l’équilibre au sein de notre système nerveux. Hubert Reeves, autre grand sage après mon ami aux doigts de pieds en éventail, est en train d’écrire un livre qu’il va appeler : Le banc du temps qui passe. J’ai hâte de le lire! SB

Le lien entre bonheur et performance est désormais bien connu grâce aux apports des neurosciences.  Se sentir heureux génère une multiplication et une meilleure qualité des connexions neuronales, favorisant la concentration, la rapidité d’esprit ainsi que la créativité. Et le bonheur est contagieux !  Les gens heureux diffusent autour d’eux une  ambiance positive – un bon terreau pour que s’épanouissent des relations de travail aussi agréables que fructueuses.

Le bien-être au travail a donc pignon sur rue : certains cabinets en ont fait leur cheval de Troie et des CHO (Chief Happiness Officers) ont éclos çà et là en entreprise avec d’inégaux bénéfices. Mettre à disposition des collaborateurs une salle de sport sur leur lieu de travail, organiser des concours internes ou des évènements conviviaux sont en général bien accueillis par les collaborateurs. A-t-on pour autant fait le tour du sujet ?

Le sentiment d’être heureux est certes favorisé par le bien-être ressenti dans la journée, mais il repose  surtout sur la capacité à se projeter avec confiance dans l’avenir – y compris quand les nouvelles du monde lointain ou proche plombent l’horizon.

C’est pourquoi il est si important d’entretenir notre capacité à faire des projets, à croire en leur réalisation, à discerner et à mettre en place les leviers d’action efficaces pour les faire aboutir.

Que 2017 vous ouvre des chemins porteurs de sens pour vous et pour le monde! MD

« Tu ne peux pas éviter qu’un nuage noir s’arrête au-dessus de toi, mais tu peux décider de te déplacer ». Proverbe chinois.

Vous l’avez probablement constaté, chaque jour, notre humeur est influencée par notre environnement. En positif : soleil radieux, contrat gagné, félicitations reçues de notre supérieur,… Comme en négatif : café renversé sur le clavier, collaborateurs démobilisés, réunion qui tourne en rond,…

Nous ne sommes pas maîtres de notre environnement mais nous sommes responsables de notre perception de cet environnement : comment nous le voyons, comment nous nous y positionnons, comment nous en parlons.

Autrefois, cet autrefois remonte à 300 000 ans, nous, êtres humains, nous devions anticiper en permanence pour protéger notre habitat des dangers qui menaçaient notre progéniture.

Meutes de loups, tigres à dents de sabre, ours des cavernes ne nous inquiètent plus et pourtant. Et pourtant, les cellules de notre corps conservent cette mémoire-réflexe qui nous pousse à nous intéresser au pire : nous avons perdu un client (alors que nous en avons gagné six). A commenter les défauts du patron (et à oublier ses qualités). A souligner leurs axes d’amélioration à nos collaborateurs (et à oublier de de les féliciter pour leurs réussites).

Aujourd’hui, nous avons tous la capacité de décider que le « way of life des Hommes des cavernes » c’était peut-être tendance il y a encore 100 000 ans, mais que franchement, nous pouvons passer à autre chose.

Nous pouvons choisir de remplir le verre à moitié vide pour le voir à moitié plein. Remplir le verre et constater les effets. Hum !

« Il y a des fleurs partout pour qui veut bien les voir » disait le peintre Amadeus Modigliani. Je nous souhaite de devenir les fleuristes de nos vies et de nos entreprises. SB

« J’ai toujours eu peur du silence, il y naît des rires sans raison. »

Longtemps, j’ai fait mienne cette phrase qu’André Gide avait écrite dans une œuvre éminemment romantique : Les cahiers d’André Walter. Et je fais le pari que je ne suis pas la seule.

Aujourd’hui, j’ai appris à aimer les silences. Et je fais la différence entre les silences vides et les silences pleins.

Les silences vides, ce sont ceux d’André Walter, ceux qui créent de la gêne, ceux qui tirent le rideau sur l’échange, ceux qui mettent la radio des pensées à plein volume, ceux qui empêchent d’être libre.

Les silences pleins, ce sont ceux qui accueillent les bruits de la vie, ceux qui laissent à l’autre le temps d’élaborer ses idées, ceux qui abandonnent la comparaison. Ce sont des silences accueillants, pleins d’humanité.

Les silences pleins sont aisés à rencontrer lorsque nous évoluons dans la nature, lorsque nous sommes concentrés sur une activité où nos mains interviennent : bricolage, jardinage, peinture, sculpture. Les silences pleins sont plus difficiles à atteindre dans notre quotidien de travail en entreprise, dans le flux de nos vies citadines ; et pourtant, leur bénéfice est immense.

Les contacter peut être facile. Il suffit de respirer. Silencieusement. SB

Dès que nous sommes en contact avec l’autre, nous communiquons. Si nous parlons, nous communiquons. Si nous nous taisons, nous communiquons. Et cette communication est interprétée, en permanence, par l’autre.

Dès que nous nous retrouvons pour échanger sur un ou plusieurs sujets, nous sommes dans une communication formelle. Le contenu abordé sert de fil conducteur à nos interactions. Cela peut être par exemple une réunion du comité de direction, une réunion de service sur le budget ou encore un entretien annuel d’évaluation. Il s’agit d’un « temps fort » de communication, en général assez codifié et auquel chacun a pu se préparer, notamment en étudiant les sujets dont on sait qu’ils seront débattus. Chacun est donc en terrain connu et relativement maîtrisé. Le débat d’idées prime sur l’échange spontané et sur l’expression des émotions.

Entre toutes ces réunions qui jalonnent la journée sont disséminés de nombreux moments qui sont des espaces de communication informelle : le café pris avec ses collègues en début de journée, les échanges dans le couloir, la discussion qui s’engage avec vous parce qu’on a vu, en passant devant votre bureau, que vous étiez disponible, les déjeuners pris ensemble,… On parle de communication informelle. Mais ce n’est pas parce que ce sont des « temps faibles » de communication, que ce qui s’y joue ne peut pas être capital ! Ce sont des moments où l’on « baisse la garde », où la dimension personnelle (ce que l’on pense vraiment, ce qui nous motive,…) prend une part plus importante, où les émotions s’invitent dans le débat. C’est souvent un espace privilégié pour faire passer ses idées ou sentir ce qui peut favoriser ou freiner un projet…

Etre un bon communicant, c’est maîtriser à la fois sa communication formelle et sa communication informelle. OP

L’entreprise, une prison dorée !? Oui, c’est sans doute malheureusement parfois le cas ! Et j’en veux pour preuve ce que j’entends souvent dans la bouche des cadres en transition que j’accompagne : « j’aurais dû partir plus tôt ! », « quitter ma boîte, c’est la meilleure décision que j’ai prise ! », … et pourtant ce n’est pas toujours si simple de décider de quitter son entreprise. La difficulté vient souvent d’un mélange de déni de la réalité et de crainte de l’incertitude qui s’en suit.

Nombreux sont les faux motifs pour rester « au chaud » et les vraies tentations de croire que « ce n’est pas le moment » !

A chacun le temps qui lui faut pour accepter le principe de quitter son entreprise : il faut reconnaître que chacun est différent et que chaque situation individuelle a ses contraintes.

Fuir ou s’échapper n’est pas forcément une solution mais il est une question que tout cadre devrait se poser régulièrement : « Qu’est-ce qui m’incite à rester dans cette entreprise ? » OCT

Quand un manager change d’entreprise ou de poste, il est confronté à un nouvel écosystème. Ce rapprochement entre ce manager et cet écosystème peut donc être assimilé à un phénomène de greffe. Et cette greffe n’est pas toujours simple.

L’écosystème qu’il rejoint est tout d’abord le fruit d’une histoire. Les rapprochements, les séparations, les personnages emblématiques,… toutes ces couches successives déposées au fil du temps, ont eu leur importance dans l’élaboration de cette identité. Et cette culture fait maintenant partie des murs.

Au-delà de la culture dominante, apparaît souvent un patchwork culturel. Par exemple, la culture du siège peut être très différente de celle d’un site décentralisé. Les cultures de deux divisions provenant de deux différentes entreprises rassemblées dans une opération de croissance externe peuvent perdurer plusieurs années après le rapprochement.

Enfin, sur un job spécifique, la culture à laquelle on est soumis est celle du patron direct. On peut être dans un groupe où la culture dominante est le chiffre et les KPIs et avoir un patron direct qui lui, pilote principalement par la confiance.

Le manager qui arrive dans cet écosystème, est aussi caractérisé par sa propre culture, son ADN, qui provient d’une part de l’environnement dans lequel il a grandi sur le plan personnel : valeurs du milieu familial, culture du pays d’origine,… et d’autre part des environnements professionnels dans lesquels il a exercé. On est très marqué par les premières entreprises par lesquelles on est passé et bien sûr, plus on est resté longtemps au sein d’une entreprise, plus on s’est imprégné de sa culture.

Dans ce phénomène de greffe, il est donc très important que le manager connaisse ses spécificités personnelles et évalue ce qu’elles peuvent représenter comme atout ou limite dans le cadre de ce nouvel écosystème. OP

Qui n’a pas été fasciné par Steve Jobs, Jeff Bezos ou, plus près de chez nous, Frédéric Mazzella, le fondateur de Bla Bla Car ? Quelles sont les qualités humaines, les compétences qui transforment une bonne idée en chevauchée entrepreneuriale ?

Distinguons tout d’abord le manager qui a un tempérament entrepreneurial d’un pur entrepreneur. Le premier aime l’autonomie et a un goût prononcé pour le développement. Mais il peut satisfaire ses besoins en tant que salarié. Le second a besoin d’être patron chez lui et de pouvoir totalement s’identifier à son entreprise. C’est donc un créateur ou un repreneur d’entreprise et il engage une partie de son patrimoine dans l’aventure.

Il n’y a pas de profil-type d’entrepreneur, mais certaines aptitudes sont régulièrement observées chez eux : l’acceptation, voire la recherche, du risque, un fort tempérament de développeur, un optimisme chevillé au corps et une capacité de résilience, car de nombreuses difficultés seront rencontrées sur leur chemin. Bien sûr l’aptitude à construire et à partager une vision, à gérer en parallèle le très court terme et le long terme et, last but not least, celle qui consiste à bien s’entourer, pour aller chercher chez d’autres ce qui manque chez eux. OP

Le bernard-l’hermite

Le sens politique, les manœuvres politiciennes, le bernard-l’hermite les laisse aux autres. Ce qui est important pour lui, c’est que le travail soit bien fait. Il est tout à sa tâche, le bernard-l’hermite. De toute façon, si son travail est bien fait, ce sera constaté en haut lieu. Il n’y a pas à s’en faire. En fait, on distingue 2 types de bernard-l’hermite:

• Le premier ne se met pas dans la lumière car le monde extérieur est au mieux inconnu, donc inquiétant, au pire hostile. Pour se protéger, le mieux, c’est de rester caché dans sa coquille. Ceux qui s’apparentent à cette famille communiquent donc peu avec leur environnement. On les voit à peine.
• Son cousin saurait se mettre dans la lumière, mais il ne le fait pas parce que c’est mal. Depuis qu’il est tout jeune, on lui a appris la valeur du travail, le respect des autres et que toute mise en valeur pouvait l’éloigner du vrai et de l’authentique et pourrait même s’apparenter à de la manipulation. Ceux qui s’apparentent à cette famille ont un spectre de communication souvent étroit.  Leur communication peut être abrupte et manque souvent de finesse.

L’anguille

L’anguille navigue dans son environnement avec souplesse. Elle détecte le sens du courant et se laisse glisser dans le courant, sans faire de vague.

Ceux qui s’apparentent à l’anguille sont davantage des politiques que des managers qui ont du sens politique.

L’intérêt qui prime est leur intérêt personnel. Ils sont dans la séduction de ceux qui détiennent le pouvoir. Et pour obtenir de la reconnaissance de ceux-ci, ils peuvent basculer dans la manipulation.

La fourmi

Elle déploie ses antennes pour capter, comprendre son environnement : l’ambition du groupe, les forces en présence, les ennemis aussi. Elle a un système de communication très sophistiqué.

Elle œuvre pour le projet collectif et elle construit son action en conséquence.

Comme la fourmi, ceux qui ont du sens politique savent:

• décrypter leur environnement et notamment les mécanismes de prise de décision,
• incarner une politique ou porter un projet,
• bâtir le plan d’action adéquat en délivrant notamment les bons messages, au bon moment, aux bonnes personnes, de la bonne manière, pour faire passer leurs idées, sans renier leurs valeurs et leurs principes.

Même s’il y a un peu des trois chez chacun d’entre nous, ce bestiaire peut nous faire réfléchir à notre contribution à la valeur de l’entreprise. OP

La prise de références professionnelles est fréquente, en particulier lorsque le recrutement est confié à un cabinet ; cela fait partie de la démarche proposée par le cabinet. Ces références peuvent être demandées tôt dans le processus (demandez à être prévenu de toute action envers ces personnes) mais ne seront prises que si vous arrivez en « short-list » ou même si vous êtes le candidat finaliste.

N’oubliez pas que « le monde est petit » et que vous pouvez avoir des relations communes avec un recruteur qui sera ainsi tenté de les interroger directement !

Mais, idéalement, vous avez anticipé ce point avec certains de vos anciens collègues lors de votre départ de votre dernière entreprise. Si ce n’est pas le cas, vous pouvez procéder de la façon suivante :

• Sélectionnez 3 à 4 personnes avec lesquelles vous avez travaillé dans les 10 dernières années, et plutôt dans de bonnes conditions : patron, DRH, pair, fournisseur ou client ou partenaire,

• Contactez-les (idéalement rencontrez-les) pour les prévenir en commençant par leur demander s’ils acceptent d’être sollicités,

• Si c’est votre dernier patron, évoquez de nouveau avec lui le message communiqué sur les raisons de votre départ,

• Précisez avec eux les points clés du poste et du profil recherché sur lesquels ils sont plus particulièrement susceptibles d’être interrogés.

Vous pouvez les remercier en les tenant au courant de l’issue du processus de recrutement. OCT

Dans une démarche de recherche d’un nouveau poste, chaque entretien est un moment unique. Votre interlocuteur vous accorde de son temps. Vous devez faire en sorte que ce temps soit bien valorisé, tant pour lui que pour vous, et pour ce faire, il est clef de savoir pourquoi vous rencontrez telle ou telle personne, d’être au clair sur les objectifs de cet entretien. On distingue deux grands types d’entretien:

• L’entretien «de sélection», ou entretien «offre de service»

Votre objectif est de cerner le poste proposé par votre interlocuteur (chasseur de tête, DRH ou responsable opérationnel de l’entreprise qui recrute) et de montrer que vous êtes la femme ou l’homme de la situation. Il s’agit donc de se vendre ! Le document dont vous devez vous munir est par conséquent votre CV.

Parfois, dans l’entretien avec un chasseur, aucun poste n’est évoqué. Il s’agit donc d’un entretien de découverte, qui sera totalement dédié à votre parcours professionnel.

Dans le cadre de ces entretiens « de sélection », en règle générale, c’est votre interlocuteur qui aura la main.

• L’entretien «0202réseau»

Votre objectif est d’obtenir de l’information sur votre univers-cible ainsi que de nouveaux noms qui vous permettent de développer votre maillage de cet univers-cible et vous mettre en visibilité. L’information que vous venez chercher est celle qui n’est pas dans le domaine public mais qui est clef pour vous : par exemple culture, organisation, stratégie de vos entreprises-cibles. Le document dont vous devez vous munir est une « fiche réseau » présentant brièvement votre projet et listant vos entreprises-cibles. Vous ne devez pas remettre de CV. Vous n’êtes pas là pour vous vendre !

Dans le cadre de ces entretiens « réseau », en règle générale, c’est vous qui avez la main. OP

Si à notre époque chacun est sommé de  prendre son destin en mains,  l’injonction retentit d’autant plus fort quand nous sommes dans une période de transition professionnelle. Cet « entre-deux »,  souvent vécu comme inconfortable, génère pourtant l’espoir que la prochaine étape nous permette d’être plus en phase avec nos motivations profondes.

Nous savons, comme Pasteur, que « la chance ne favorise généralement que les esprits préparés ». Sans but, comment prétendre agir efficacement ? Nous comprenons donc bien l’intérêt de formuler un objectif  avant de bâtir un plan d’action.  La définition d’un projet professionnel n’est pourtant pas une étape si facile.

Certains qui n’ont jamais eu à se pencher sur le sujet, tant leur intégration dans le monde professionnel à la sortie de leurs études a semblé fluide, s’en inquiètent ouvertement : « Je n’ai pas de vocation, ou de hobby particulier : quel pourrait être mon projet professionnel ? ». A ceux-ci, la relecture patiente du parcours professionnel, les liens établis entre les réussites et les motivations, une meilleure compréhension de leur fonctionnement personnel, permettront de prendre conscience de leur « socle », ce qui les conduira à pouvoir se projeter.

Pour d’autres, ce sera la crainte qu’un projet professionnel trop précis ne les enferme, restreignant ainsi le champ d’opportunités qui pourraient se présenter. Ils vont donc avoir tendance à concevoir un projet « à grosses mailles ». Or,  pour que nos interlocuteurs (entretiens réseau, chasseurs de tête,…) puissent réellement nous aider, il faut qu’ils puissent nous imaginer dans de futures responsabilités et dans des univers concrets à partir de cibles bien identifiées – quitte à nous en proposer de nouvelles.

D’autres encore aimeraient pouvoir suivre plusieurs pistes en parallèle, pensant ainsi optimiser leurs chances (par exemple retrouver un emploi salarié et se lancer dans la reprise d’entreprise). Attention, chacun de ces projets requérant un engagement à plein temps, un discours clair et lisible, il est préférable d’en privilégier une, sur la base de critères de choix identifiés. En cas d’impasse, il sera toujours possible, dans un deuxième temps, d’en suivre une autre.

C’est là un apparent paradoxe : savoir refermer le compas, pour mieux ouvrir  « l’à venir ». MD

…l’occasion de pouvoir profiter pendant quelques heures, voire quelques jours, de moments de retrouvailles où l’on se re-trouve, se re-découvre, se re-connaît, se regarde, se parle … ce qui, d’ailleurs, peut aider à faire passer la pilule de la fin des vacances.

Ils sont si rares ces moments de véritable relation humaine au cours desquels s’échangent récits d’aventures, impressions personnelles, grands bonheurs et petites déceptions, envies de projets pour les prochaines vacances, etc.

Et si le premier remède préventif aux risques psychosociaux et autres dégradations du climat social se trouvait là : non pas dans une multiplication des « retours de congé » mais dans la multiplication de ces moments d’ « attention portée aux autres ».

En arrivant au bureau le matin, en faisant irruption dans le bureau de son assistante, en arrivant en retard à une réunion, … combien de fois dans une journée avons-nous l’occasion de prendre réellement en compte notre interlocuteur, de nous préoccuper des attentes de nos voisins, d’exprimer notre état d’esprit intérieur ?

Tous ces instants sont autant d’occasions de reconnaître que nous ne sommes pas des machines sans état d’âmes mais bien des êtres humains non dépourvus d’émotions et désireux d’être reconnus comme tel. Multiplions ces attentions apparemment anodines et pourtant si nécessaires à la création de lien. OCT

Depuis 10 ans, les outils dédiés à la recherche d’un nouvel emploi se sont multipliés de façon considérable : à commencer bien sûr par la messagerie électronique et ses possibilités d’envoi en nombre, mais aussi les systèmes d’alerte sur les portails et sites d’annonces, les réseaux sociaux professionnels pour être visible et facilement accessibles, plus récemment, les sites de création et de diffusion de CV, …

La tentation est grande de se reposer sur eux et sur leur capacité « à travailler tout seul » au risque de leur donner trop de puissance et de ne plus s’impliquer soi-même dans sa recherche ; mais enfin, qu’est-ce qui peut choisir à notre place les entreprises avec lesquelles nous souhaitons entrer en contact ? Qui peut aller à la rencontre des membres de notre réseau pour faire passer des messages et recueillir des informations utiles ? Qui peut faire le choix d’en utiliser un plutôt qu’un autre et d’apprécier son efficacité ? …

Fascination, distraction, facilité … Il y a danger à croire que le job de nos rêves soit à la portée de quelques clics ou caché derrière deux ou trois heures de navigation.

L’outil n’est qu’un outil, aussi sophistiqué soit il. C’est par la bonne utilisation que l’on en fait qu’il devient réellement un outil puissant et performant. Posons nous les quelques questions suivantes avant d’en utiliser un :

En quoi cet outil m’aide-t-il dans la poursuite de mon objectif ?

Qu’est ce que j’obtiendrai avec cet outil ?

Qu’est ce que cet outil me permet de faire par ailleurs ?

Et puis, plus délicat … Quel effort cet outil me permet d’éviter de faire ?

Prenons garde à bien choisir les outils que les nouvelles technologies nous proposent et à en demeurer le pilote agile et non le passager passif … OCT

Lorsque nous sommes face à une difficulté, ou plus généralement à un enjeu important, la question se pose de notre marge de manœuvre. Il convient de n’être ni soumis ni tout-puissant.

Nous agissons sous l’effet de deux types de contraintes :

• Celles liées à l’environnement : la personnalité de notre boss, les exigences de rentabilité, le repositionnement stratégique de l’entreprise, le cours du dollar, les variations climatiques,…

• Celles liées à notre propre personnalité et nos croyances. Elles proviennent essentiellement de notre « carte génétique » et des environnements familiaux et professionnels dans lesquels nous nous sommes développés.

Ces contraintes limitent notre champ d’action, mais ne nous empêche en aucune façon d’adapter nos comportements, d’impacter notre environnement et d’atteindre nos objectifs.

Une application concrète sur « Comment gérer son patron ?», prochainement sur ce blog. OP

Vous choisissez souvent vos collaborateurs, rarement votre patron. Conduire votre mission, sous son « autorité », est donc une bonne illustration de ce que peut être votre marge de manœuvre dans un système contraint.

Gérer votre patron signifie que vous ne subissez pas la relation que vous avez avec lui, mais que vous devenez un acteur dans la co-construction de ce lien.

Ceci nécessite de:

1. savoir où vous en êtes dans votre rapport à l’autorité, de façon générale. Avez-vous tendance à voir celle ou celui qui la représente comme l’être sachant, qui vous guide en toutes choses ? Avez-vous tendance à vous opposer systématiquement ? Préférez-vous marquer votre distance et travailler de façon indépendante ? Ou réussissez-vous à bâtir des relations équilibrées où chacun peut exprimer ses opinions de façon mature ?

1. comprendre qui est votre patron : histoire professionnelle, personnalité, atouts et carences personnels, valeurs, compétences et insuffisances professionnelles, ambition, motivations, peurs, contraintes et enjeux, canal de communication privilégié,…

1. définir vos attentes vis-à-vis de votre patron : accueil, poste et rattachement clairement définis, attentes claires et phasées dans le temps, mode de communication souhaité, guidance (vision historique, conseils, accès à l’information ou aux personnes, expertise), moyens en accord avec la mission et les objectifs. Exprimer vos attentes et savoir donner à votre patron des clés sur votre mode de fonctionnement sont de votre responsabilité.

Vous aurez ainsi dégagé une marge de manœuvre vous permettant de gagner en sérénité et en efficacité dans la relation que vous avez avec votre patron. OP

Si vous avez essayé d’être gentil le 13 novembre … avez-vous ressenti de la faiblesse ou de la puissance?

Nous entendons souvent dire que la gentillesse n’a pas sa place au sein de l’entreprise. « Etre  gentil », vite associé à « être trop gentil », c’est manquer d’affirmation voire d’autorité, c’est prendre le risque de se faire marcher sur les pieds ou de se laisser déborder par ses pairs,  c’est être « la bonne poire » vite repérée par les autres, etc…

C’est vrai ! ETRE GENTIL, ce n’est pas tout accepter, y compris ce qui n’est a priori pas acceptable ; ce n’est pas oublier ses propres besoins et attentes sous prétexte que les autres imposent les leurs d’une façon plus forte ; ce n’est pas non plus se mettre au service des autres à tout prix  …

ETRE GENTIL, dans l’entreprise comme ailleurs, c’est considérer que la manière de faire – la forme – est tout autant, voire plus importante que le fond. C’est contribuer à créer un contexte relationnel stimulant, facilitant et aidant pour atteindre un objectif opérationnel; ce n’est donc ni plus ni moins que chercher à avoir plus d’impact positif et constructif.

Pour avoir du leadership, soyons d’abord gentils! OCT

Chaque année, entre 20 et 25% des cadres prennent un nouveau poste. Les enjeux de prise de poste touchent tous les cadres, de façon récurrente.

Si l’entreprise investit beaucoup de temps, d’argent et de moyens humains dans ses choix de recrutement ou de mobilité interne, elle apporte en général bien peu de soin à l’intégration des cadres dans leurs nouvelles fonctions, ce qui conduit à un taux d’échec ou d’insatisfaction de 25% (étude Atomos Conseil – ANDRH).

Le coût des prises de poste ratées est difficilement mesurable. Parmi les facteurs pouvant générer un coût, on peut néanmoins identifier :

• le coût du recrutement, notamment du cabinet de recrutement ou du chasseur de têtes s’il s’agit d’un recrutement externe,

• la rémunération du cadre pendant sa prise de poste,

• le coût du licenciement, le cas échéant,

• le coût des mauvaises décisions prises par le cadre : réorganisation confuse, mauvais choix techniques,…

• le départ de collaborateurs de qualité démotivés,

• l’altération de l’image de l’entreprise et la perte de crédibilité des personnes ayant contribué au choix du cadre.

Tant les managers que les Directions des Ressources Humaines ont tout à gagner à s’assurer que les facteurs de succès* d’une prise de poste ont bien été traités et sont au « vert »!

* Curieux de les connaître? Lisez notre blog en janvier! OP

L’entreprise, qui a investi dans le recrutement ou la mobilité d’un cadre, tout comme le cadre qui construit sa carrière en s’investissant dans un nouveau poste, ont tous deux intérêt à transformer cette aventure en réussite.

Au-delà d’avoir bien communiqué sur l’arrivée du nouveau cadre, les facteurs-clés de succès sont:

1.Clarifier les attentes

Il s’agit avant tout de vérifier que la mission et le périmètre d’action sont clairs. Les attentes de l’entreprise peuvent être explicites ou implicites, portées par les supérieurs hiérarchiques ou fonctionnels, ou encore par la direction générale. Vérifier le calendrier dans lequel elles s’inscrivent, de façon à être ni trop rapide, ni trop lent dans les premières décisions. Il s’agit aussi pour le cadre de bien exprimer ce dont il a besoin pour mener à bien sa mission: information, conseils, introduction auprès d’autres cadres de l’entreprise, moyens humains, financiers ou techniques.

2.Prendre la mesure des enjeux

Accepter de partir d’une feuille blanche, rencontrer tous les acteurs (boss, pairs, collaborateurs), questionner, écouter. Ne pas nécessairement reconduire ce qui a fait son succès dans ses postes précédents, car l’environnement, les enjeux, ne sont pas les mêmes. En déduire les points de vigilance pour cette prise de fonction. Se donner les moyens de suivre ces points au cours de la période d’essai ou la période probatoire (mobilité interne).

3.Apprendre à travailler ensemble

Choisir le mode de communication souhaité par le boss et le cadre : contacts informels ou reportings structurés, informations transmises par écrit ou oralement, mails envoyés « au fil de l’eau » ou notes de synthèse hebdomadaires,… S’assurer de la disponibilité du supérieur hiérarchique dans cette période sensible.

4.Construire sa légitimité

Que les attentes de l’entreprise aient été clairement définies ou pas, maîtriser sa mission passe par l’établissement de plans d’action à 1 mois, 3 mois, 6 mois et 12 mois. Dans les 3 premiers mois, il sera notamment important, afin de construire sa légitimité de remporter de petites victoires. Choisissez les terrains sur lesquels vos savoir-faire pourront le plus rapidement s’exprimer. OP

Quand bien même elle pourrait être perçue par l’entourage comme soudaine et rapidement mise en œuvre, une réorientation professionnelle se prépare…  et parfois longtemps à l’avance, de façon discrète voire inconsciente !

Une réorientation professionnelle ne se décrète pas et, encore moins, ne doit être subie ou, pire, ne doit être envisagée comme un pis-aller. Les enjeux économiques, psychologiques et opérationnels sont trop importants : lourds investissements (en énergie et/ou financiers) de départ, délai pour atteindre un bon niveau d’efficacité, changement d’identité personnelle, acquisition d’un savoir-faire et d’une expérience, … Une réorientation professionnelle ne peut pas être envisagée comme issue de sortie, revanche, solution court terme, opportunité de faire un « coup » ou résignation ; elle est bien trop précieuse pour cela.

En revanche une réorientation professionnelle peut trouver ses racines dans les désirs, les rencontres, les expériences, les opportunités. Autant de signes à prendre en compte pour en faire quelque chose, dans la durée et dans la maturation, afin qu’une réorientation professionnelle s’impose finalement comme une évidence, à ce moment-là et parce qu’on se sent prêt!

Ne vous précipitez pas, mais n’attendez pas pour commencer! OCT

La période est propice pour se trouver devant le dilemme : partir ou rester ?

Réorganisations impactant le poste occupé, divergences de vue avec son patron, ancienneté devenue pénalisante, disgrâce,… Les occasions sont nombreuses de se voir confronté à la question de (devoir) quitter son entreprise. Pour autant la frilosité actuelle des recruteurs et les perspectives d’amélioration n’incitent pas à se mettre en risque mais plutôt à « rester au chaud » en attendant des jours meilleurs. Alors que faire ? Rester prisonnier de ses peurs et de ses a priori ou bien reprendre sa liberté pour conduire sa vie professionnelle.

Fuir pour un hypothétique monde meilleur avec, éventuellement, un chèque mais sans réel projet ne peut pas être une solution : vous risquez la désillusion, voire l’égarement.

Rester sans rien faire, en comptant sur une amélioration de la situation, en interne ou à l’extérieur, est un bon terreau pour l’amertume, l’aigreur et, au bout du compte, la traversée du désert.

Une seule solution : rester en veille, rencontrer des confrères, aller au-devant de décideurs, prendre part à des projets, faire connaître ses ambitions … au sein de son entreprise comme à l’extérieur ! C’est en étant actif, ouvert et curieux que les idées mûrissent et les opportunités se présentent.

En cette rentrée: allez à la rencontre de votre réseau! OCT

Beaucoup de personnes déclarent ne pas avoir de réseau, ou ne pas consacrer beaucoup de temps à leur réseau. Ce qui est important, pour elles, c’est de bien « faire leur job », être totalement dédiées à leur action, à leurs équipes.

Par ailleurs, cultiver son réseau est souvent associé à une sorte de « grenouillage ». Celle ou celui qui consacre une bonne partie de son temps à « réseauter » est souvent vu(e) comme un(e) « politique », quelqu’un qui passe plus de temps à serrer des mains et à « tirer des ficelles » qu’à travailler efficacement.

Et si le réseau permettait, justement, de travailler plus efficacement:

• Développer son réseau en interne permet de mieux comprendre les mécanismes de décision dans l’entreprise et par conséquent de mieux cerner comment faire passer ce qu’on considère être les bons projets pour celle-ci.

• Développer son réseau en externe, en voyant des personnes ayant le même métier que soi ailleurs ou des personnes ayant des métiers très différents, donne un bol d’air et permet aussi de mettre son action en perspective. Cela permet d’acquérir également des savoirs ou savoir-faire qui rendent plus pertinente l’action menée au sein de l’entreprise.

Bien sûr, entretenir son réseau, en interne ou en externe, permet également de renforcer visibilité et lisibilité et offrir ainsi de belles perspectives d’évolution professionnelle. OP

Tout est dit, et la meilleure des choses à faire est, sans doute, de procéder différemment. Un coaching n’est pas toujours la solution la plus appropriée: un tutorat ou un mentorat bien construit favorise l’apprentissage, une formation technique renforce des compétences, un entretien de clarification de mission efface les malentendus, etc.

Le coaching est un processus complexe qui débute bien plus en amont qu’à la première séance avec un coach : si ça n’est pas le bon moment, inutile de forcer la situation au risque, sinon, de créer des frustrations, des désillusions voire des tensions supplémentaires!

Et en tant que manager, si votre collaborateur résiste à une telle proposition, n’est-ce pas le bon moment de chercher, avec lui, à comprendre ce qui crée cette résistance : « qu’est ce qui te freine actuellement ? », « as-tu d’autres idées pour améliorer la situation ?, « comment pourrions-nous faire ?,.. si vous, vous n’avez pas la solution, votre collaborateur, lui, l’a … et il peut d’ailleurs finalement envisager positivement un coaching.

Et … si j’osais, je dirais : posez-vous aussi, en tant que manager, la question de savoir ce qui vient de vous dans les difficultés rencontrées avec ou par votre collaborateur. OCT

Que la démarche ait été suggérée par votre entreprise – supérieur hiérarchique  ou DRH – ou que vous en ayez vous-même pris l’initiative, la première étape d’un coaching consiste à choisir son coach ou à vous assurer que vous vous sentirez à l’aise  avec celui / celle que l’entreprise vous propose. Etape à fort enjeu car si l’alliance entre le coach et la personne coachée ne se met pas en place ou qu’elle se détériore en cours de processus, c’est toute la démarche qui risque de s’avérer inutile, voire dommageable.

Sur quoi se fonde la confiance, condition sine qua non d’un coaching opérant ?  En premier lieu sur un ressenti très personnel. Pour accepter de me dévoiler, de partager mes inquiétudes et mes doutes, j’ai besoin d’avoir en face de moi quelqu’un qui m’écoutera avec une attention à la fois bienveillante et exigeante. Quelqu’un qui saura déceler les leviers sur lesquels je vais pouvoir m’appuyer pour résoudre les problématiques justifiant ce coaching et qui n’hésitera pas à me « confronter » pour me faire progresser. Quelqu’un qui dès le début de notre travail va croire en moi et saura déceler mes ressources. La confiance crée la confiance : je ne peux accorder ma confiance qu’à celui / celle qui me fait confiance.

La confiance repose aussi sur des faits plus tangibles : le coach que j’ai devant moi est-il un professionnel sérieux et expérimenté ? Sa formation de coach et son adhésion à un syndicat professionnel reconnu peuvent en témoigner ainsi que ses années de pratique.  Quelle déontologie respecte-t-il et notamment comment traite-t-il la question de la confidentialité des échanges?  La question mérite de lui être posée car la réponse vous renseignera sur les limites que votre futur coach s’engage à ne pas franchir par exemple s’il est contacté en cours de coaching par votre supérieur hiérarchique ou votre DRH dans le but d’avoir son avis sur votre potentiel ou vos limites…

Lors de cette première rencontre, il s’agit donc pour vous d’activer deux capteurs : votre intuition et votre pensée factuelle : les informations que vous recueillerez grâce à ces deux sources  auront toutes les chances de vous dicter un choix qui fera de votre coaching  une expérience professionnelle particulièrement enrichissante. MD

Dans le monde du recrutement et de la chasse de tête on l’appelle « références » : ces références que les anglo-saxons font figurer sur leur CV ou donnent « upon request » et que les cabinets de conseil en recrutement prennent auprès d’anciens employeurs.

Dans une démarche réseau, elle est clairement facilitatrice pour ouvrir des portes, entrer en relation et prendre un rendez-vous avec un nouvel interlocuteur, sur la recommandation de …

Certains réseaux sociaux professionnels offre la possibilité de publier une recommandation rédigée et signée qui vient enrichir un profil.

Depuis la nuit des temps, des organisations recrutent par cooptation ; aujourd’hui des plateformes de recrutement se créent en ne basant le processus de recrutement que sur la recommandation de « coopteurs ».

La recommandation restera ultra performante, à condition de l’utiliser sérieusement, à bon escient et avec modération ! OCT