Quand un manager change d’entreprise ou de poste, il est confronté à un nouvel écosystème. Ce rapprochement entre ce manager et cet écosystème peut donc être assimilé à un phénomène de greffe. Et cette greffe n’est pas toujours simple.
L’écosystème qu’il rejoint est tout d’abord le fruit d’une histoire. Les rapprochements, les séparations, les personnages emblématiques,… toutes ces couches successives déposées au fil du temps, ont eu leur importance dans l’élaboration de cette identité. Et cette culture fait maintenant partie des murs.
Au-delà de la culture dominante, apparaît souvent un patchwork culturel. Par exemple, la culture du siège peut être très différente de celle d’un site décentralisé. Les cultures de deux divisions provenant de deux différentes entreprises rassemblées dans une opération de croissance externe peuvent perdurer plusieurs années après le rapprochement.
Enfin, sur un job spécifique, la culture à laquelle on est soumis est celle du patron direct. On peut être dans un groupe où la culture dominante est le chiffre et les KPIs et avoir un patron direct qui lui, pilote principalement par la confiance.
Le manager qui arrive dans cet écosystème, est aussi caractérisé par sa propre culture, son ADN, qui provient d’une part de l’environnement dans lequel il a grandi sur le plan personnel : valeurs du milieu familial, culture du pays d’origine,… et d’autre part des environnements professionnels dans lesquels il a exercé. On est très marqué par les premières entreprises par lesquelles on est passé et bien sûr, plus on est resté longtemps au sein d’une entreprise, plus on s’est imprégné de sa culture.
Dans ce phénomène de greffe, il est donc très important que le manager connaisse ses spécificités personnelles et évalue ce qu’elles peuvent représenter comme atout ou limite dans le cadre de ce nouvel écosystème. OP
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