Quand un manager change d’entreprise ou de poste, il est confronté à un nouvel écosystème. Ce rapprochement entre ce manager et cet écosystème peut donc être assimilé à un phénomène de greffe. Et cette greffe n’est pas toujours simple.

L’écosystème qu’il rejoint est tout d’abord le fruit d’une histoire. Les rapprochements, les séparations, les personnages emblématiques,… toutes ces couches successives déposées au fil du temps, ont eu leur importance dans l’élaboration de cette identité. Et cette culture fait maintenant partie des murs.

Au-delà de la culture dominante, apparaît souvent un patchwork culturel. Par exemple, la culture du siège peut être très différente de celle d’un site décentralisé. Les cultures de deux divisions provenant de deux différentes entreprises rassemblées dans une opération de croissance externe peuvent perdurer plusieurs années après le rapprochement.

Enfin, sur un job spécifique, la culture à laquelle on est soumis est celle du patron direct. On peut être dans un groupe où la culture dominante est le chiffre et les KPIs et avoir un patron direct qui lui, pilote principalement par la confiance.

Le manager qui arrive dans cet écosystème, est aussi caractérisé par sa propre culture, son ADN, qui provient d’une part de l’environnement dans lequel il a grandi sur le plan personnel : valeurs du milieu familial, culture du pays d’origine,… et d’autre part des environnements professionnels dans lesquels il a exercé. On est très marqué par les premières entreprises par lesquelles on est passé et bien sûr, plus on est resté longtemps au sein d’une entreprise, plus on s’est imprégné de sa culture.

Dans ce phénomène de greffe, il est donc très important que le manager connaisse ses spécificités personnelles et évalue ce qu’elles peuvent représenter comme atout ou limite dans le cadre de ce nouvel écosystème. OP

Chaque année, entre 20 et 25% des cadres prennent un nouveau poste. Les enjeux de prise de poste touchent tous les cadres, de façon récurrente.

Si l’entreprise investit beaucoup de temps, d’argent et de moyens humains dans ses choix de recrutement ou de mobilité interne, elle apporte en général bien peu de soin à l’intégration des cadres dans leurs nouvelles fonctions, ce qui conduit à un taux d’échec ou d’insatisfaction de 25% (étude Atomos Conseil – ANDRH).

Le coût des prises de poste ratées est difficilement mesurable. Parmi les facteurs pouvant générer un coût, on peut néanmoins identifier :

• le coût du recrutement, notamment du cabinet de recrutement ou du chasseur de têtes s’il s’agit d’un recrutement externe,

• la rémunération du cadre pendant sa prise de poste,

• le coût du licenciement, le cas échéant,

• le coût des mauvaises décisions prises par le cadre : réorganisation confuse, mauvais choix techniques,…

• le départ de collaborateurs de qualité démotivés,

• l’altération de l’image de l’entreprise et la perte de crédibilité des personnes ayant contribué au choix du cadre.

Tant les managers que les Directions des Ressources Humaines ont tout à gagner à s’assurer que les facteurs de succès* d’une prise de poste ont bien été traités et sont au « vert »!

* Curieux de les connaître? Lisez notre blog en janvier! OP

L’entreprise, qui a investi dans le recrutement ou la mobilité d’un cadre, tout comme le cadre qui construit sa carrière en s’investissant dans un nouveau poste, ont tous deux intérêt à transformer cette aventure en réussite.

Au-delà d’avoir bien communiqué sur l’arrivée du nouveau cadre, les facteurs-clés de succès sont:

1.Clarifier les attentes

Il s’agit avant tout de vérifier que la mission et le périmètre d’action sont clairs. Les attentes de l’entreprise peuvent être explicites ou implicites, portées par les supérieurs hiérarchiques ou fonctionnels, ou encore par la direction générale. Vérifier le calendrier dans lequel elles s’inscrivent, de façon à être ni trop rapide, ni trop lent dans les premières décisions. Il s’agit aussi pour le cadre de bien exprimer ce dont il a besoin pour mener à bien sa mission: information, conseils, introduction auprès d’autres cadres de l’entreprise, moyens humains, financiers ou techniques.

2.Prendre la mesure des enjeux

Accepter de partir d’une feuille blanche, rencontrer tous les acteurs (boss, pairs, collaborateurs), questionner, écouter. Ne pas nécessairement reconduire ce qui a fait son succès dans ses postes précédents, car l’environnement, les enjeux, ne sont pas les mêmes. En déduire les points de vigilance pour cette prise de fonction. Se donner les moyens de suivre ces points au cours de la période d’essai ou la période probatoire (mobilité interne).

3.Apprendre à travailler ensemble

Choisir le mode de communication souhaité par le boss et le cadre : contacts informels ou reportings structurés, informations transmises par écrit ou oralement, mails envoyés « au fil de l’eau » ou notes de synthèse hebdomadaires,… S’assurer de la disponibilité du supérieur hiérarchique dans cette période sensible.

4.Construire sa légitimité

Que les attentes de l’entreprise aient été clairement définies ou pas, maîtriser sa mission passe par l’établissement de plans d’action à 1 mois, 3 mois, 6 mois et 12 mois. Dans les 3 premiers mois, il sera notamment important, afin de construire sa légitimité de remporter de petites victoires. Choisissez les terrains sur lesquels vos savoir-faire pourront le plus rapidement s’exprimer. OP